第一章： 华丽转身 让艺术嫁接餐饮

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　　 [艺术发挥] 我们北京开的一尊皇牛所有的厨工也好、前厅的服务人员也好，都要有艺术家的角度去做事情，最后出来的作品，每个菜品都应该当一个艺术品，包括很多消费者到我们店里面，发现我们的菜谱非常漂亮，都应该说是美学、艺术方面非常好的成绩。

　　 [新模式OEC] 最早的时候我认识到海尔的OEC模式以后，就想着怎么样把它变到餐饮里边一个通用的管理方法，最早在我们企业里边开始用的时候，“人人有时做、事事有人管”，但是如果把海尔的OEC模式搬过来是肯定不行的，在我们企业里边我推出了一套监督系统“横向监督系统”，简单地说就是，我们一般的餐饮和酒店管理都是一条线的，经理管理领班级的，领班级的管理服务员级的，就是说管理过程中往往会形成一个对立，领班管理员工的时候就会有抵触情绪，如果说把管理分散到每一个员工身上就不一样了。打个比方说，一个领班手下有5个员工，原来由一个领班管理5个员工，如果他们5个员工在某一个矛盾上要形成一致的话，这个领班就很难做，但是如果把领班的工作分散给下班五个人的话，就不一样了，比如咱们这个小组5个人，张三，你来负责这个小组仪容仪表的建筑工作，李四，你来负责我们小组的卫生监督工作，你来负责我们这个小组的服务监督工作，这样领班就和下边每一个员工都有一个共同的目标了。张三，咱们来研究一下如何使我们小组的仪容仪表更好，你跟李四说，如何让我们小组的卫生更好，找一个话题，找一个共同点，这样就分散了管理的冲突、抵触情绪，同时也变成了一个横向的。原来张三、李四这五个人，他们之间是不沟通的，他有什么事情都跟领班沟通，现在他们之间可以互相沟通。

第二章： 挺进北京 一尊皇牛来了

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　　 [名字缘起] 皇帝的皇有两层意思，一个是我们所提供的食品要高档一些，只有皇室、贵族享受的东西，当然现在可能大众化了，往前推十年的话，这个肥牛应该说是绝对高档的视频，在五星级酒店里面才会出现，但是现在已经大众化了，但是我们还是选用高档的肉、选用高品质的肉，我们争取要往上提，一种尊贵的感受。

　　 [进京所虑] 前期因为我们最早的时候做的火锅也跟很多火锅一样，档次都是偏大众化的，如果说我们没有足够的经验、没有足够的升级就到北京来的话，我们可能也只能做一个大众品牌，我们来北京之前可能在省会城市奠定基础，比如郑州、太原、 南京 ，先奠定一个基础，我们知道怎么把价钱卖出去，把品位做出来，怎么让客人感觉到物有所值，如果我们拿原来的东西做的话，我们自己也提高不了。第二，我们前期在全国各地做的二级城市也好、省会城市也好，也是我们资金的一个积累，你想来北京，我们理解就是，来北京就要做好养店的基础，比如说我们万达店，包括我们SOHO尚都店，目前人气并不旺，但是两年以后如果人气旺了就进不去了，现在我们就要做好养店的基础，要做好准备工作，就是要把银子准备好。

　　 [诱惑力] 北京上了一些高档的肥牛，成本相对高一点，第二，在这个区域里边来说我们还想扩大一些消费者选择的余地，比如海鲜，尽两年火锅闩海鲜已经非常成熟了，所以我们再加上一些海鲜的消费，这样消费质量就上去了。原来如果说按照常规的消费，比如说我们点上几盘肥牛，点上几个青菜，一算消费也不是很高，去要宴请的话，可能会点一些好肉和海鲜，消费就上去了，只是做一个平均，在包间里面的人消费可能高一点，大厅里面的人消费可能低一点，平均下来一百左右。

第三章： 传统与时尚 企业文化最高诠释

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　　 [三把利剑]我们也在考虑我们的核心竞争力是什么，我们和别人究竟不一样的东西是什么，如果没有独特的方面就不要进北京，这是我们在走进北京之前就考虑的问题，也对北京所有的肥牛店、火锅店做了彻底的调查，人家的长处在哪里、优点在哪里，我们能不能做过人家，我们既不能学习，也要作出我们自己的特色来。

　　第一个，我们的菜品是非常有信心的，我们的出品标准应该在全国的火锅行业里面，我们自己认为，能够称得上拿得出手，客人看到这个菜品以后觉得出品是可以欣赏的。第二个，我们的口碑，我们的厨师长应该说在国内做肥牛是最长的，从1991年在北京的第一家肥牛开始，就是三福肥牛，我们的厨师长就开始在那个里面工作了。他非常优秀，这么多年来一直在改革、一直在提升、一直在创新，他在口味的创新上把握的更准确一些，到了北京以后我们推出了好几种一尊的特色料、麻酱料，还我们所说的海鲜料，这几种特色的料和几种特色的锅底，应该能够锁住消费者的胃口，消费者吃了以后觉得能回味，能够留住，这是我们比较自信的。第三个，我们的环境，我们觉得在北京以后我们的环境既要前沿，还能够诠释自己的企业文化这样一个部分，对于我们的企业文化来说，作为火锅店相对来说是比较传统的，但是我们在设计上这次也比较大胆。

第四章： 做成功餐厅 创口碑效应

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　　 [择帅标准] 按道理说我们这儿的用人标准是非常宽松的，为什么？因为我们开店数量稍微多一点，每开一家店十几个管理人员是少不了的，从店长到前厅经理、厨师长、采购、管理、保管、会计，到中层的部长，每开一个新店，除了从一些老店里边抽出一些优秀的人，比如说他在这个店里面工作，我们要求每工作一年以上的管理人员必须要给自己培养一个能够接替自己的接班人，因为随时可能会抽掉他，我们在新店的时候会把一些最优秀的人选调过来，他在调过来之前一年就会培养一个接班人。

　　 [成功餐厅标志] 一个成功的餐厅，如果单店餐厅来说，还得考虑到顾客的感受，顾客是最重要的，可能这个体系非常完善，但是反映到顾客那边非常淡的话那就不行，顾客不认可你，你的企业背后实力有多大、有多少钱都不重要，重要的是顾客的认可度，来一个顾客就要对你的菜品、服务、环境认可，真正的要做餐饮，单店的话，因素非常少，但是琐碎事非常多，比如说前厅的服务，天天都得考虑到每个顾客走进这个店来他的感受是什么，你还有哪些可以值得提升和改进的服务措施，还可以给客人哪些更多的实惠，这个是最重要的，你的菜品是绝对不能降低的，只能够不断的升级。有很多店，包括我们自己的直营店里边，也有很多老总有一个问题，害怕创新，我们一直在强调这个问题，有很多老总说这个料不敢动，这个肉不敢动，顾客非常喜欢，上一个会不会顾客觉得你这个变了。